郑昌立：以客户需求为导向、以营销诉求为核心

6月18日，搜房网举办“2005中国地产新大盘研究成果发布会”，合生集团常务副总郑昌立先生在会上致词。

尊敬的王秘书长，尊敬的莫天全先生，尊敬的陈世民先生，我今天只想讲三句话，第一句话介绍我们的京津新城，这个在中国土地上建造的最大的房地产项目，但把它完全归于房地产项目也有不合适的地方，我认为它是泛地产的项目，它除了解决住宅，还解决了就业问题，京津新城应该是这样一个概念。

京津新城打造中国最顶级的别墅项目

京津新城，位于北京和天津之间，占地面积22000亩，是一个纯别墅的盘，它的配套在中国目前来说应该是相对夸张和讲究的，它的会所大酒店是模仿南非谜城酒店，它主要是休闲会客的功能和业主聚会的功能，我们还有27洞的高尔夫球场，请的是世界上最高级的高尔夫设计师来设计的。

我们的别墅从167到2200多平方米，甚至4000多平方米（含岛屿）的都有，产品比较齐全，相对于北京和天津来说，它的条件、建筑设计和配套的等级都是领先的，同时作为京津新城，在服务产品上也有很多创新，我们引进君悦酒店管理集团对我们的物业管理进行指导.。

同时对我们业主提出的代管要求给予支持，所以我们具备了酒店星级的管理，我们还有配套学校、有马术俱乐部，所以这个城市从目前来看它的配套应该是顶级的，我们的发展商投入也是巨大的，同时我们的业主得到的享受也应该是非常高尚和到位的。

以客户的需求为导向 以营销诉求为核心

第二点我想讲一下既然是研究，我来的时候，我是得到一个任务，就是对大盘产品的策略做一个介绍，我有幸做过三个大盘，第一个是广州的颐景萃园，第二个是华南新城，现在的京津新城应该还是在变动的状态，它加入了其他的产业在里面，规模是非常巨大的，面积应该是在200平方公里左右。

我不是第一个接的，在运作当中有一些问题叫我去捋顺各种问题，应该是操盘手的角色。我有一些经验和教训可以给与大家借鉴和分享。既然是研究，我认为中国大盘走到今天应该是值得总结的时候，因为在三年前，广州的房地产导报记者、主编曾经跟我聊过城市运营的问题，我说发展商是不可能做城市运营的，发展商手上的资源是买来的，不可能做城市运营的，但是现在我的观点发生一点改变，支持的东西我自己还在研究。

我想大盘的产品策略大概要注意几个问题，第一个就是要以客户的需求为导向产品战略，所有的大盘，尤其是远郊大盘，因为我做的盘越做越大，越做越远，原来是离城市20公里，现在是50公里，所以对于远郊大盘来说，客户的需求更加脆弱，有一个做的不好，他们都可能会放弃。所以一定要以客户需求为导向的一个产品战略。

第二个要以营销诉求为核心的产品策略，我们先做什么产品，是要从营销角度来做为编排，这个是必须要确定的，如果是我们以设计先行，如果我们的研究不够，到最后受到制裁的是整个楼盘。

大盘策略最核心的部分是营销

一个大盘从运作量来说资金是非常大的，它要求资金必须滚动，所以营销上面，产品的定位，产品的覆盖面，价格总额应该有一个大的量，就是首先必须保证前期投入的资金加上销售的资金，能够保证这个城市的健康发展。要不然这个城市不管是怎么做，它的路都会越走越窄，会生病，会出问题，所以营销是产品策略上最核心的部分。

另外郊区大盘和社区的大盘是有区别的，郊区大盘必须比较全面的解决每一个客户的问题，所以说大盘尤其是远郊大盘需要的不是某一个卖点，实际上它追求的是综合素质，它在综合上不仅是居住的环境配套，交通和里面的各种人物在各个时段的消遣娱乐，购物，都能在里面得到解决，所以它需要的是一个综合素质。

同时远郊大盘最大的一个问题，你做得做好，你不能变成一个孤岛，你必须跟你的基础城市就业的方向要发生关联，如果这个关联是有障碍的，这个大盘始终会出问题。第二个就是我们很多开发商为什么做做做，做不下去了，实际上远郊大盘要解决的一个是买卖问题，就是到郊区去，客户到那里去买什么，买点是什么，我们发展商营造的卖点是什么，买点和卖点不统一的话，我们的买卖是做不成的。

所以我们要从客户的买点开始再来研究我们的卖点，跟城市不一样，城市里面很多东西，交通，学校和医院基本上没有问题，都可以解决，但是远郊是不行的。所以客户到这儿来买什么，我们必须进行研究。

我举一个简单的例子，在广州的牛南粉是一种早餐，在城里是很好销量的，但是拿到了郊外，人家是要吃一些海鲜和河鲜，是不会吃你这种东西的，人家去到那个地方的生活是跟城里不一样的。它到郊外去买的东西肯定跟城里是不一样的，如果要是一样的话，他就不买了。我作为我自己的一个盘我必须在卖点说，在我的居住价值取向上必须有我的卖点，这个卖点如果一样了，也是很可怕的事情。

第三个是要多产品，多市场，多商业模式，这个多产品大盘必须要有高端带低端的产品策略，如果我一开始我只回收资金，我做了普普通通的产品，那在郊外就会发现人家可能来买的人和他买的产品，树立不了品牌，你没有品牌联系的话，你以后大盘的运作也会出问题。

但是如果你有非常好的卖点，我再销售成功了，那么这个牌已经建立了一定的品牌高度，往后的销售，往后的产品设计就会容易得多，所以应该是高断带低端，还不能平均用力，也不能低端先行，这是一个经验。

同时要多市场，我们看过广州的起伏，它的辐射面是非常大的，香港，深圳，广州包括周边，所以必须要解决多市场，要解决交通和各个地域不同的口味，同时我们京津新城还有更多的商业模式，单一的商业模式也会有问题，每一个产品的实现对我们的营销来说非常重要。

所以我们的商业模式也是比较齐全的，有定制的别墅，品种也非常多，有跟高尔夫捆绑的，有不同管理水平的别墅，有不同价位的别墅和其他一些产品。我刚刚说高端带低端，实际上就是高端建立品牌形象，中端走过量，为什么要强调中端走过量，这个大盘必须要保持大量的资金链，必须保证产品在不断的销售，我们才有大盘健康的发展。

同时大盘还要建立主盘差异，很多做规划设计每个都是一样的，到处都漂亮，到处都美，实际上大盘不一定做得到，但是必须建立主盘差异，我有的主盘做一些高端的，有一些一般的我可能做中端，有一些做低端的。我并不是在普通的主盘里面建一个很大的房子就是很好的房子，不是这样的。

只有这样，100万的客户，200万的客户，2000万的客户才能找到他的所在，他的场所，所以要建一些主盘的差异。另外在开发的周期上面，实际上远郊大盘最大的一个问题就是他的产品疲劳是非常之快的，我们的公寓你卖一年，还会有人来问，但是远郊大盘，这个月我看你卖北美装修的东西，如果三个月你还卖，他会很难接受的，所以这个产品疲劳是很快的，我认为一年至少有四次产品的推出，每一次进一步，每一次以新吸引客户的眼球，吸引客户来购买。所以这个产品疲劳在远郊大盘会有这样的问题，这个很多发展商可能不知道。

远郊大盘，配套生死悠关

另外远郊大盘作为配套是非常重要的，一个开盘的时候，第一时间我们并不是建立产品的形象和系列，第一时间我认为是要建立你的配套水平的形象。

如果没有这个形象，比如说我在做京津新城，尽管这个房子再好，他不会这个房子决定购买，他肯定是外延在取决着作用，所以要首先建立产品形象的东西，配套必须要先行，而且起点要高，你必须好于现在市区楼盘的配套，才会选择你。

我永远都有一个一分优胜的原则，如果我们做的东西跟城里一样，他不会来买你，你只有做得比城里好，就跟高考一样，你取得99分不重要，最重要的是你比别人多的一分，你永远盯住比别人多的一分，那么你就会成功。讲几点经验就是不要太相信自己在城里搞开发的经验和产品营销的模式。

很多发展商为什么在远郊走不下去了，我认为他是成功过，但是他把这个都是移到郊外，中国共产党有一个叫做实事求是，他没有去研究这块地理上的独特的东西，人家到郊外去，地点发生变化，实际上人的购买心理也发生变化，你必须去研究这个都是，不要过于相信原来在城里的经验和营销模式。

同时有一点经验教训，做远郊大盘必须要建立一个强势的营销队伍，很多老板没有看到这点，因为他在城里建成了房子就卖，甚至是委托给代理商去卖，但是远郊是不行的，你必须有很强的营销队伍，这个营销队伍是主导以后这个盘的运作轨迹，方向，买的时候该出什么牌，什么东西，他可以做到这个，同时可以指导设计，什么时候建造，做什么，他至少可以指挥这个东西。

很多发展商在城里建好以后只是包装的推广，这样他在远郊必死无疑，你说的多好，结果人家来了以后这么大的落差，这也不行，那也不行，那也完蛋。营销的第一步就是研究客户，他为什么要买，他必须要回答一百个问题，他回答完了才知道我们应该做什么，设计该做什么，工程该做什么，他一个点菜的人，如果让厨师来左右我这盘宴席，那肯定完蛋，我这盘宴席是请老者来吃，还是请学长来吃，应该做到什么样，由他来决定来实现营销的目的。

建立一个规划设计遵从营销的产品定位这样一个研发机制，因为我们还要不断的修改，不断的更新，根据什么更新，是不是我突发奇想，不是，都是从营销那里来，从营销跟客户的交谈里面来，我们发现我们的配套不足，景观配套不足，我们来改变，所有的依据都是客户的需求。

没有足够有优势卖点的设计是要坚决要废除的，有些设计看起来很美，但是实际上不管他多美，最终一点必须经得起营销分析，营销分析实际上就是一个卖点和买点能不能结合，不能结合你忍痛或者是修改，或者是把它扔掉。

如果现在你不把它扔掉，最后吃亏的还是楼盘本身。因为经验和教训也非常多，讲的不好，请同僚同行批评，谢谢大家。 

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