管理升级对话专场-从粗放到精细的地产企业管理之变

主持人：现在继续六方会谈，演讲的题目是“管理升级对话专场”—从粗放到精细的地产企业管理之变

刘晖 21世纪商业评论执行主编  

客座主持：许朝晖 北京新华信管理顾问有限公司合伙人  

对话嘉宾：

杨晓辉 泰盈决策资源集团董事长  

李海林 东渡国际集团董事长  

罗兵 成都万华房地产开发有限公司副总裁  

王晓航 北京协成地产公司总经理  

黄红云 重庆金科集团董事长  

刘克伟 重庆建工集团总经理

主持人：各位嘉宾上午好，昨天谈论的是大道大事，今天谈的是企业方法的问题。昨天我跟另外一个主持人沟通的时候，如果房地产企业在前端时间机会比较好的时候，像作电梯增长的阶段，现在是爬坡的阶段，有嘉宾说还是冬天，如何生存，除了宏观的大事外，还要深入到企业的方法的问题，以前赚钱拿地，编一个故事就可以卖出去房屋，现在拿地的成本很高，要不赚钱要不不赚钱。这都涉及到企业的管理，所以今天的对话主题是非常精微的话题。

客座主持：大家好，我是北京新华信管理顾问有限公司的合办人，去年我也来了，参加了两天，今天到现在已经一天半了，两次会给我的体会是大家关注两个问题，去年讲8.31大限，今年讲新政，80％、90％的人花费了八、九十的时间考虑的问题。还有一个就是产品的问题，对于各种建筑风格和模式的理解，我看来，都是关注产品，对于房地产行业来说，大势和产品是永远的主题。今天的论坛第一次讲到了管理是非常好的。

中国房地产行业发展了十几年，大的企业越来越大，经营得长的时企业也越来越多，无论大势如何变化，如何长生不衰，管理起主要的作用，关于产品，产品确实是房地产的核心，策划一个好的产品，需要开发商和投资人、设计师的灵感，作为房地产企业，长期不断的作出好的产品，这也需要严密的管理体系。今天很高兴与各位房地产开发商的朋友们考虑管理的问题。管理问题到现在已经变得越来越重要，利润在减少，还有一点就是大公司越来越多，房地产如果是小的公司，基本上是项目公司，关注的是项目管理和工程管理，作为企业，尤其是希望作强作大，尤其是作长的企业，管理是非常重要的，我一直比较关注房地产行业，发现有一个问题。我一直在北京工作，在北京的广东企业特别多，珠江、合生创展、富力、宏宇，广东的房地产在北京都非常的成功，他们的产品都是独树一帜的。北方的房地产企业到南方的非常少，几乎没有，但是北方企业家的声音非常强的，今年有关联的企业家都没有来，我想他们都再忙于自己的产品。

今天在座的李海林董事长有很多的项目在全国各地，这一点为什么北伐的企业很多，为什么北方的企业南下的非常少，这里有什么原因？

李海林：今天的主题是进化，从宏观谈一点观点，基本上可以回答主持人的问题。

从粗放型的管理到精细化的管理，也代表了房地产现在行业所处的现状和未来，我们现在的房地产行业中，目前这种状况，我们要慎谈精细化的管理，为什么？

中国的房地产行业，经历了十几年的发展时期，正如昨天大会上很多的专家发言的时候，我们是一个刚准备踏入青春大门的年轻人，所以需要时间，才能够逐步的成熟。中国的房地产行业经历了十几年，经历了三个阶段，第一个阶段是从八十年代至九十年代初期，以机会未导向的房地产发展的阶段。第二个阶段从九十年代，95年以后，第一次宏观调控以后，进入了从策划为导向的房地产发展阶段，从新世纪开始，新的房地产高峰到来的时候，以战略决策为导向的过程，所以这个行业本身是一个刚进入青春大门的年轻人，很多方面还不是太成熟，这样的话，谈精华化的管理，有一些方面在时间、经验方面还不具备条件，这是从一个方面讲的，房地产的行业，因为全球所有的行业都分为动产和不动产，房地产是不动产的行业。

它是不可复制，不像生产汽车，可以在日本、美国生产都是一个品牌。但是房地产的每一栋楼楼都有自己的个性，在精细化的管理因为不可复制，也有一些问题。

这是房地产目前的现状，从时间的角度来说，中国的房地产行业最早是在南方，所以南方的房地产企业经历的行业的时间比较长，在项目的策划上都领先一步，所以也是主持人提到的一句话，为什么南方的企业到了北方都成功，北方的企业很少走出来。这就是时间和进化的概念。

我想，这是我谈的第一问题，   第二是未来。

房地产行业要继续发展下去，必须实行精细化的管理，因为管理是科学和艺术。最终任何一个企业要想取得胜利，管理占的是非常重要的地位。行业竞争到一定的阶段，一定的成熟度以后，必须要面临的问题，房地产的同行，我们要思考和讨论的问题都具有非常现实的意义。从我的角度理解房地产业如果提精细化管理有两个方面的问题：

一是房地产的精细化的管理，要注意房地产本身行业的属性。大家都知道，房地产的利润、效率有70％是在项目的投资上的投资决策，投资决策是一门艺术，精细化的管理，艺术产生的过程是非常有弹性的。房地产在精细化管理在决策上，我提出这样的概念，要弹性化管理的概念。百分之30％，像其他的企业生产过程中产生的，但是在房地产这一块，成本控制和整个的经营过程中，30％中还有70％取决于设计，因为大家分管工程的老总都知道的，房地产从拿土地以后，方案制定后，到打桩和交楼的过程的成本，占了总成本的30％，这30％中设计占了70％。真正用于精细化管理的手段和方法是30％中的30％，这样在精细化管理，我们要看有多少其他行业的十佳已经成熟管理经验可以借鉴。

主持人：有一位发展说最怕制造业的企业转过来，因为他们有流程化的管理和过程。

杨晓辉：在这个行业里面，我们作了30多个城市的代理和开发。这个行业里面，很多的公司和产品，我们都非常关注，我们在这个过程里面，不断学习。目前行业的管理问题，我很遗憾的告诉他们，我是教行政管理的，我们的公司也不是管理非常好的公司。

中国房地产的公司管理跟很多的工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相比差很远，我是非常同意这种意见。为什么说在中国的房地产企业的管理，目前还是处于一种粗放的状态。我想，可能有几点因素：

一、中国的房地产是新兴的行业，行业里面很多的公司，都是在市场非常广阔的背景下迅速的膨胀，这种膨胀使得我们没有时间座下来好好的去收拾家里的破烂，管理是需要很多的精力和时间的。

二、市场竞争不严峻的情况下，这种管理没有很迫切的外部的环境的压力。

三、管理还需要很多外部的配合，外部配合例如说，房地产行业需要的是设计院、施工队这些公司企业的配合。

中国的房地产发展得非常快，这一类的企业在成长的过程之中，说到管理，设计院给我们设计图纸，他们是否是真的从发展商的角度考虑，不仅仅给你做好，还要给你在成本上有效的控制。包括我在易郡总经理讨论我们的产品的时候，我们的产品是很新的产品，是中式的别墅。我当时提出了一个疑问，恐怕有一些客人会喜欢，他说其中一个理由是，目前的施工队伍的水平和我们的控制，我很担心做出来漏水的问题。所以我说，第三个环节的问题，还涉及到其他的企业，一种控制的水平。

我想强调的随着中国房地产行业的发展，中国房地产行业中的竞争局面再加剧，我们要提升房地产的管理，将粗放的管理向精细化的管理转变，这是生存本身需要的压力。

主持人：上午我跟一个金融界的人士聊天，他从金融的角度来谈，如果你抓到一个机会，抓到100亿，是否可以感觉好明天的200亿，我想问一下王总，你不是作房地产，现在做商业地产比较复杂，你的实践和心德是怎样的？

王晓航：我说一下企业管理方面的事情，做作很多我都不太熟悉，对于我们企业来说都不熟悉，我们企业主要是包括汽车服务、会展，现在慢慢转型为房地产，现在的房地产主要是公司的商业地产，今年有一个100万平方米规模的商业地产。

最近推出了一个项目，有50万平方米，也是在北京。列为北京的六十大重点工程，为什么要说公司的情况，因为无论是任何一个行业，从管理来说，从粗放到精细的发展都是一个过程，我们公司是从2000年以后，进入房地产领域的，我们进入以后，一直做商业地产。以前做其他的行业的时候，在管理的时候，具备了一些经验，我认为商业地产不同于其他的住宅管理。我说一些具体的东西，从企业的项目来说，结构管理是不一样的。例如住宅项目，有行政管理中心，财政管理中心，物业并不是重要的，可以委托外面做。

前面的几个中心是必须要有的，物业也要自己做的，然后就是经营管理中心，这是最为重要的一个。为什么要强调这一点，这是与二级市场结合起来的。最近北京有很多的商业项目，全部将房屋卖了，经营市场这一块，有很大的变化。具体也不说那个项目。所以我说商业地产的经营管理中心需要招商，找一些在二级市场比较强的公司进行合作，包括国际化的公司。还有一些资源例如会所，要自己来建。

我为什么要强调这一块，因为要做好商业地产，让市场认可，它的精细化程度要比项目要高很多。讲一下企业的经历和感受，在粗放到精细化的过程，前面比如说企业发展了十几年，前面的几年更多的是做项目，不是做企业。很多的企业都是走一条资本积累的过程。社会资源各个方面实际上是不够的，各个方面都在做资本的积累，这个过程是很粗放型的，没有条件的，没有办法有更多的成本考虑一线的成员。

以前创业的时候，很少打广告，都是找朋友介绍。现在做一个项目，会花费很多的费用进行广告，花费很多的精力做管理，因为它会给我带来更大的价值。我认为不但是房地产行业，应该是每一个行业都有这个过程，包括国家的经济发展这是的。资本积累不但是财富能力的积累，还有各个方面的积累。

这个时候，更要强调精细化，这样才有办法在目前的市场上占有一席之地。

主持人：你来博螯参加会，是否担心公司有事情，是否会经常打电话回去问公司是否有问题？

王晓航：我昨天到的，现在还没有打过电话，如果五年前，我会经常打电话的，什么事情都要亲历亲为的，这是我的感受，现在不需要。

主持人：为企业服务时有什么最难，客座主持说非常微观的是绩效考核，因为房地产行业的考核是有年度性的，而且有市场的问题，市场好就可以赚很多的钱，如果市场不好，努力也无法赚钱。请客座主持对下面具体的组织机构、财务管理、人力资源等问题谈一下看法。

客座主持：房地产行业相对于制造业粗放得多，这是历史的原因，房地产发展得时间比较短暂，除了国内极少的垄断行业外，我们的行业是利润最高的。有一位老总说，将长虹和海尔作为学习的伙伴，长虹几十万人一年的努力亏损了几十亿元，我们的行业利润就非常高。

杨总讲了房地产行业更多的是资源的整合，很多的环境需要外部的设计院和施工队和政府做的。但是有一点是所有企业面对的，企业精细化的管理最难的就是人，他可以花百万年薪请总经理，但是如何管理他，考核他，长时期衷心的为企业服务，这是一个很有挑战性的。重庆金科黄董事长有一些感受请他谈一下看法。

黄红云：以前我们我们对管理重视不够，最近一、二年我们高度重视这方面的工作，我们考核人的话，采取了很多的措施，采取了每日的工作要做总结，每日的计划要落实检查。每周的工作要有计划，计划的完成情况，由上级考核评估，做得好要肯定，做得不好要被踢出来整改。

我们还成立了一个工作质量考核部，这个部的任务就是专门对每月的计划落实情况进行检查，然后到了月底进行打分考核。同时，我们现在也在推行处罚与奖励制度，你做得好的话，进行奖励，不好就处罚，细节是怎样的。

例如，我们实行赔偿制度，因为工作当中，难免有失误，无论是高层的人员还是下面的人员，在处罚时落实不到位，因为损失就是几千、几万、几十万，不可能按照10％的比例进行处罚，所以没有办法落实到位。后来我们看了一些企业的做法，我们借鉴了一下，采取什么方法？

他工作失误，只要求赔偿3％—6％的比例，兑现只是3％—6％，但是每月、每年作出成绩，例如合理化建议，创新、检举违规违章的，我们都进行奖励，一边进行奖励一边进行处罚，同时你犯的错误就进行记帐。搞管理工程的主要领导，创造的价值，犯错误的机会比较多，创造价值的地方也很多，例如在工程管理中，合理化的建议是很多的，从表面上看，赔偿的额度是很大的，实际上奖励的额度也是很大的。所以在人的管理方面，在评估方面作了很多的工作。我们也建立了很多的体系，现在在重庆有6个项目在同时动工，我们建立了营销、质量、人事管理体系，包括物业管理都有，严格的考核必须有流程，流程要到位，考核才可以到位，没有健全的管理体系和管理办法，考核无法作下去，这个工作是非常难的，耗费的时间也很多。

主持人：对房地产公司尤其是中、高层人员，总经理、副总年底红包是主要的奖励方式，您的企业是否也采取这种方式？

王晓航：现在两种方式都在尝试，原来采取的是公开的形式，现在我正在改革尝试拿一部分公司试行，一部分是公开考核，一部分是量化，根据每年的盈利能力进行奖励，我们是这样作的。

客座主持：按照盈利的能力有一点困难，因为房地产的开发有二、三年，刚开始的时候子公司是没有盈利的，后期盈利是非常多的。这样的话，公司成立的第一年完全没有奖励，第二、第三年会有非常高的奖励，考核周期和项目周期是不匹配的，这与制造业不同，因为每个小时都有产品出来，都会产生利润。但房地产不是这样的，所以房地产的考核比较难，重庆建工集团总经理刘克伟有什么办法？

刘克伟：每个项目的开发周期不同，有的一、二年也有的三年，我们的项目做预算的时候，分为两各部分，一是工作计划，从开工开始，到项目建设完，有工作目标的考核，因为利润体现在竣工以后，全部销售以后体现真实的利润，对经营者的考核才可以落到实处，到年度的考核，我们要根据工作目标为主导，结合我们对这个项目的全面预算管理，例如05天的12月底，这个项目建设的进度，根据你开工的情况，费用的支出情况，公司财务作系统的评估，根据这两个目标进行考核，我们采取的是预借的方式，这个项目全部完成后再进行计算。

主持人：既考核结果，也考核过程，针对房地产开发周期长特殊性的办法，这是很值得推广的经验。

客座主持：几位嘉宾谈，房地产企业时间比较短，今年有一些房地产企业例如万科、顺驰要做一千亿，他们有这样的资源，但是管理是否跟得上，按照现在的建筑企业的瑕疵如果做到300亿元就死掉了，所以资源、资金、人力如何管理实现结合和跨越，请王晓航谈一下看法。

王晓航：我的企业和在座的企业不同，我的企业是服务的，我的企业是做策划和营销服务的。我有一个便利，我可以有很多的机会，观察和研究或者接触到很多的企业，今天有我服务的企业柴总，首创以及王总，还有体育产业转向大型房地产邹总，我见证了这些企业的成长，如果我们就每个细节展开的话，每个话题都要升级，中国的房地产很年轻，刚才柴总第一个发言的时候，回顾了房地产的历史，房地产发展的轨迹与企业家在这样的大潮中，在改革开放我们国家发展经济的过程中，大家走过了不同的历程，但毕竟是年轻的。我们的企业家中有政府官员下海的，他们有房地产开发的资源，也有金融领域下海的，还有一些土地资源，例如乡镇企业走出来的。

从管理的流程和秩序等等，管理的模型都是有一个过程的，目前来讲，发展不是很完善的。这个我并不担心，因为我们的开发流程经过这么多年的开发，我们的建筑和质量的管理，包括企业自身的管理，这些方面会慢慢的健全起来，更要思考的是背后的问题，是什么？管理有几个方面，我经常总结管理，最好的管理是什么呢？是经过百多年，西方非常活跃的管理体制的整理，就是资本主义的管理方式，对中国来说，对外国来说他们的用人制度都体现了共产党的思想政治工作，这两项加起来就是最高的境界。

还有一个技术、产品的管理，这个不用担心，每个公司有自己的职能部门和管理系统。现在有一些企业问，现在的情况下，那个房地产企业会胜出，大家可能会说实力、品牌、规模，其实背后就是团队，就是企业的管理，要有模式和流程，最重要的是企业的思维和企业的观念，其他的展开也不能多说。当才我们的黄总，探讨产品的同时，有商品地产，旅游地产，商务地产的背后就是文化，我们的千村不变都是文化的问题。

北京不能说只要是中式就要有帽子，我们的态度是古为今用、洋为今用、百花齐放，这些是我们做得不足的，企业的竞争力有一个预测，今后的竞争力大家知道，北京有很多的欧洲的产品，例如古典的、新古典的原创的、中式的都出来了，产品方面不能说有特别大的空间，但是每个企业有不同的竞争力，大家要关注到文化的层面，最后的一个企业，哪怕一个产品，竞争的肯定是这个企业和团队的文化、艺术和审美的高度，有了这样的文化和艺术的高度，实际上将一个传统的行业自成自己的一派风格，你的管理最终是认同一种文化，你的价值观和决策思维背后都是文化的主题，我特别看好这样的企业，也希望有这样的企业出现。

主持人：你认为这样的文化，是兼容并蓄，是否可以展开，什么样的文化可以造就杰出公司的品质。

王晓航：黄总和卢总的发言，他们对整个建筑的研究是非常到位的。黄总将旅游地产背后的内涵也思考得非常深入。黄走说了一句话，全中国都再搞所谓的旅游地产，我听起来还是比较触目惊心的，叫做血流成河，尸骨成山。为什么还有人赴汤蹈火，因为他们追求形式，没有神似，这就是说没有研究背后的文化。韩国的汽车永远追不上日本和美国，但是现在韩国大力推广他们的文化，例如足球文化以及影视文化，我们国家也是以文化著称的。有一些报道说，21世纪是中国的文化，封面是谁章子怡，她代表了中国的文化，我们都要思考，这才是我们的竞争力，又是民族的又是世界的，所以我们要关注我们的文化。

操作上来讲，如果聘用总经理一定是学习建筑学、社会学、甚至是学艺术的。两位老总探讨了建筑和主题，实际上是根据今天的发展提炼东方的精华都在世界去。

是否可以真正研究东方的文化，这才是行业的竞争力和每个企业的竞争力。

主持人：管理升级是今天的话题，但不是谈出来的，而是做住来的；管理不是今天做明天不做的，是持续的工作，今天因为时间的关系，本场对话现在结束，感谢各位嘉宾和各位。

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