柳传志：怎样当一个好总裁

联想集团董事长柳传志总结国有企业老板存在四种现象：第一种是措时健做法，完全违法，一旦被国家抓住，就彻底完了。第二种是把企业变成一个联通管，把企业好的业务介绍给最得力部下办的公司，利润全都到他那边去，那里有投资，有分红。这样做没犯法，但这个企业能办好吗？第三种就是快退休的时候，选择自己的看得上的人破格提拔来接班，退休后的待遇能够继续保持下去。如果企业里有两个这么做就会形成宗派，就会无药可治，最终把企业弄得一塌胡涂。第四种就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身。这同样搞不好企业。他认为，在今天的中国当好总裁，除了建班子、定战略、带队伍三要素以外，还要有对中国环境适应和改造的能力。

高科技企业要把好4个大关口：一是观念，二是机制，三是环境，四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的。因此，对老总有两个要求，第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委曲，才能充满正气；第二个要有对环境一眼看到底的能力，能审时度势，遵循管理三要素。

建班子战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事情都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“ 1＋l”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好，主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1＋l＜2”，就是有了这个班子之后确实比一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业和利益放在第一位的问题。如果你主动自律。严格要求自己，就可以非常光明磊落地把问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。例如，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量，我儿子是“北邮”学计算机的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告。换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一来大家就会非常小心。

如何实现“1＋1＜2”？首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样、做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真正被调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，上上下下都在动，而且动得非常的协调。

建班子的三大难题，第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评，第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。

第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的提高原则。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。他应该受到表扬；做不好，他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心，不必多做讨论。如果几次事情做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。

第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令方式，指导性方式，参与性方式。到指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。

建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办不去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应该接受这个考核标准。

定战略制定战略的实质是确定目标，怎么达到这个目标，联想有个五步法：

第一步是确定公司远景。我们自己提的口号是：联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做，我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。

第二步是确立中远期发展战略目标。公司目标的长短备有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划，因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。

第三步是制定发展战略的总体路线。包括制定前的调查和分析，首先是外部的调查分析：世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析；内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等；三是竞争对手的分析和比较等。调查分析之后，就是制定路线。

第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。

第五步是检查调整，达到目标。以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年、1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情，即便做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来，有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。联想1993年没有完成任务，这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本上优势。于是，我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力，的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100％的速度增长，到1996年开始占据中国第一位。第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易，我们还学会了市场推广、企业管理等。第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。同时，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。很多红筹企业不愿意宣布业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。

制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分析成今年要走什么目标、这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上，CPU、硬盘、存储器，由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅降价。联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题，我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短定货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼，反复琢磨，仔细观察；然后轻子轻脚地在上面走，走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程，动起来要快，调整是动起来以后的事。联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”，这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。

带队伍带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二楚如何提高员工能力：三是如何使机器有序、协调、效率高。这些就是组织架构和规章制度要解决的事。

说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在，共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送，送去之后的第二件事，就是尽力帮助他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。激励方面的核心，是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点我们叫人模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但过来之后就要按这个做。最后，就是领军人和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“ 1”，后面跟一个 0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这三“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”、“才”两点要求。“德”就是把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的事八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。 

总之，做总裁首先要知道企业管理、企业外部环境总体是怎么回事；粗细都能够讲清楚，粗了1个小时，甚至5分钟就能谈出来；细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了

特别推荐

• 更多>>