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名起跨地域管理之道 阳光100：并不剧烈的收权

　　[提要]对于阳光100这类大规模进行跨区域发展的房地产公司来说，如何确保公司管理不致失控，显然比单纯的拿地或是卖楼更具挑战性。经过近5年的摸索，阳光100逐渐从过去主要依靠项目公司总经理经验的“能人管理制”，

对于阳光100这类大规模进行跨区域发展的房地产公司来说，如何确保公司管理不致失控，显然比单纯的拿地或是卖楼更具挑战性。经过近5年的摸索，阳光100逐渐从过去主要依靠项目公司总经理经验的“能人管理制”，过渡到了如今的“集团和项目公司矩阵管理制”，采购、营销、品牌、设计、招投标、客户服务等具体业务则由集团统一垂直管理。

在这一轮管理调整中的“收”与“放”之间，阳光100坚决地选择了“收”，客户服务和物业管理体系是今年阳光100总部收回的重点。

我们只留下了一些能人的传奇故事

阳光100创建于1992年。2000年在北京成功开发阳光100国际公寓后创立了“阳光100”品牌，随之开始了持续5年的全国跨区域拓展，目前在全国12大城市实现了18个项目的成功开发，总建筑面积超过了900万平方米。

从2001年开始，阳光100的管理模式一直是依靠项目公司总经理经验的“能人管理制”，给予各地项目公司总经理非常大的授权，依靠其个人经验和能力操作项目，这一模式曾取得了不错的成绩。但是随着阳光100进入的城市和运作的项目越来越多，能人管理制的弊端逐渐显现出来。

2004年开始，阳光100的掌门人阳光壹佰置业集团有限公司总经理易小迪就已注意到，当时公司的管理已经与公司快速的发展速度远不匹配了。“管理已经成为我们集团化扩张的最主要瓶颈。我们总是缺项目总经理这样的人，而且缺口还越来越大。”易小迪说。

“能人管理的方式效率很高，决策成本低，又容易出彩，比如销售业绩惊人地高。但是能人是有限的，我们去哪里找到那么多能人？能人太多集团又无法控制，一旦能人离开，项目运作马上就会产生很大影响甚至暂时中断。” 阳光壹佰置业集团常务副总经理范小冲对能人匮乏的现象有很深的体会。

在管理学中有一个“跨区域管理空间”的概念，大多数跨区域开发的企业都会面临这个问题。北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询公司）副总经理郝炬就认为，一般子公司在300公里或者500公里以外时，总公司就会很难实现对其及时的控制。而房地产企业在开发过程中有很多临时性的决策，例如工程进度变更、销售出问题传播渠道需要调整等等。这时既要保证总部对子公司的控制，又要兼顾子公司的素质和管理经验，在授权上应该根据实际情况区别对待。

尽管阳光100一度给予项目总经理较大的授权，但是问题并没有停止出现。“能人的强项各不相同，有的长于营销，有的强在工程，但是他们各自为阵，最后出来的产品不仅无法保证质量，有的产品甚至不像是阳光100的产品，成本也完全无法控制。”范小冲说，“最后我们只留下了一些能人的传奇故事，但是遇到新项目的时候依旧无法解决这些老问题。”

从2003年开始，管理失控的现象越来越严重。客户投诉越来越多，成本控制数次远超预算，最初的开发计划被迫调整，一系列没有预料到过的错误都陆续出现。“有好项目大家也都觉得力不从心，因为管不过来也派不出人。”

工程预算严重超标更是频频出现。阳光100过去的工程管理一直按照概算定额的方式操作，根据建筑中需要的人工、材料等费用制定一个大概的合约，根据概算和定额运作。但是由于中间过程中的不可控因素，成本在各个环节不断修改以至不断增加，到最后决算的时候一栋楼的造价居然很容易就超标了1000万元。

问题出在哪里？范小冲追问。

 拓展的过程也就是复制模板的过程

经过数次的权衡，去年底今年初开始，阳光100决定回收地方公司权力，具体业务实行集团垂直化管理的做法。也即是项目运作从过去主要依靠项目公司总经理经验的能人管理制，开始走向集中，实行矩阵管理；而整个系统的采购、营销、品牌、设计、招投标、客户服务等业务则由集团总部垂直管理，并且有统一的执行标准和操作流程。

在这样的体系下，项目的决策如拿地、产品定位都由北京总公司根据集团的发展目标和对城市的判断来确定。项目公司的管理架构从总部复制，总部派核心管理团队去项目公司，把控制权掌握在手里。项目总经理实际上只是去完成一个开发建设的过程，做一种事务性管理，执行集团的战略、目标，在当地完成规划、报批，手续等事务性工作，执行中的相关协议还要在总部备案。项目公司也在开发过程中逐渐本地化，了解当地的市场，向集团反馈信息，而阳光100的总部更像一个管理公司，主要做各种各样的流程和各种资源的整合。

“我们认为阳光100各个项目公司面对的是相同的目标客户群，其共性大于个性。所以我们制定了一系列全国统一的‘复制’标准，使各地项目在开发过程中皆有‘理’可依。在新的管理体系下，我们有了模板再进入新的城市就比较简单了，效率也会有所提高。”范小冲说。

经过这一番大动作，房地产项目管理中以往一切凭借调动个人经验形成的判断，都被以流程的方式显性化并固定下来。通过这种方式，阳光100实现了产品的标准化与运作的本地化之间的平衡，大大增强了公司的抗风险能力。在成本控制上，原材料与设计施工都由集团总部建立统一采购平台，依靠跨地域连锁开发形成的规模效应，挑选最优的合作伙伴并与其建立长期的战略联盟，最大程度的节约了成本并保障售后服务。

只有组织的力量

才能克服跨地域的水土不服

由于收回了大部分业务性很强的工作，现在阳光100已经实现了人才和资源的共享。早前阳光100各地项目的推广差异很大，宣传风格也不统一，但是经过了一系列的整合与统一后，很多项目的设计版面和广告宣传语都实现了共享，这也节约了不少宣传成本。

为了实现对工程的有效控制，阳光100强行还推出了国际公认的招投标规范文件菲狄克条款。因为我国已经使用概算定额10多年了，很多施工单位都不了解菲狄克条款，甚至连有些地方政府部门都不给备案，所以阳光100刚开始推菲狄克条款的时候难度大。“但是没有办法，我们必须强行推，否则各地工程就管不住了，现在条款模板已经在全集团使用。过去很多工程我们都垫资，现在也都严格根据条款规定和工程进度来付款。”

在范小冲向记者展示的一本足有两本《红楼梦》那么厚的《营销体系标准化流程》里，有《销售登记备案流程》、《客户交款流程》到《入住房屋整改流程》等数个标准文本，从最初客户登记买房到最后办理入住的每个环节，以至后期房屋租赁都做出了非常详细的标准表格和文件，彻底实现了标准化管理。

范小冲说，现在管理成熟一块总部就收一块，但也不会是非常剧烈的革命，而是一个渐进的过程。比如2001年最开始从总部只回收了设计工作，然后是工程招投标，再是采购、营销，现在才轮到客服体系和物业管理体系。

但是范小冲也意识到了从“放权到收权”的问题。“目前只有这种管理模式最适合阳光100，我们只有依靠组织的力量才能克服跨地域的水土不服、保证在各地的产品品质不变形，创造出高性价比的产品，并保持企业的理念和诚信的声誉。”

其实，鉴于顺驰中国“放权”过度带来的严重后果，除了阳光100，万通、万科、复地等在这一轮扩张步伐稳健的企业，也大都采用了类似的管理体系。优化管理、提升效率已经成为异地开发企业实现战略目标的重要条件，管理也成为跨区域发展下一轮竞争的焦点。

今年年中，易小迪曾写了一篇文章在公司内传阅。大意是阳光100的管理体系奠定之后，接下来就是逐步打造出与跨区域管理相匹配的企业文化，并培养出一批专业人才队伍。为此，阳光100已经引入了北京正略钧策公司的咨询团队，并为公司的每位员工做能力测评，以量才适用。
责任编辑/sf065
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