连载4：国美总裁黄光裕传奇 如何打造国美发家

《黄光裕传奇》连载中

第五回： 一个免字百万金 服务到家暖人心

看传奇人物黄光裕 如何打造国美电器的霸主地位

善人者，人亦善之。

――《管子》

低价是商战制胜的法宝――这已是人人皆知的市场通理。

不过，低价也并非永远所向披靡、战无不胜的万能宝典。

1998 年，随着市场化的一步步推进，中国的家电零售市场的竞争也越来越激烈。仅仅依靠便宜的价格，已经不足以吸引广大的消费者了。况且，价格的降低空间终归是有限的，不可能没完没了，无穷无尽。当商品的价格降到不能再降的时候，服务水平的高低就成了一个商业企业经营成败的决定性因素。

“薄利多销”的让利战略给国美带来了巨大的市场效益，但他们并没有因此而冲昏头脑，相反，激烈竞争的现实让国美人意识到：企业要想保持住高增长的势头，必须强化内功，“价格有底线，服务无极限。”必须旗帜鲜明地强化服务意识。

古代的军事家们常讲：“势必有损，损阴以益阳。”

――这也就是说：如果需要付出某种损失或代价才能最终取胜的话，也应果断地做出某些局部或暂时的牺牲，以保全或争取全局的，整体性的胜利。

国美的决策者们采取的正是“损阴益阳”这样一种策略。为了长期地吸引住顾客的眼球，变“头回客”为“回头客”，国美推出了以“免费送货，免抬服务，免费安装”为核心内容的“三免服务”，以解除广大消费者的后顾之忧。

可别小看了这一个“免”字，当时仅此一项，国美每月就要多支出大约 30 万元的费用，一年下来，就是 400 多万元人民币。对于毛利极低的家电业来说，400 万元并非一个小数目，如果按一台彩电赚一百元毛利来计算，那么，400 万元的付出就意味着每年都需要用卖掉 4 万多台彩电的利润来冲抵这笔服务费。让国美下此决心的并非只是为了配合一时的营销策略的权宜之计，而是基于一种根本性的长远发展战略的考虑。

当时，国营大商场是家电经营的主渠道，在送货服务上有许多条条框框：家住三环以外的不给送，住商场附近的不给送；即使符合送货条件的顾客，不能跟车随货的还是不能送。这些让消费者根本感觉不到多少方便的所谓“行规”，常常让消费者面对交了钱的家电而束手无策。

国美注意到了这一点，他们决定以此为突破口，从根本上解决了这一困扰消费者多年的大麻烦。国美向消费者承诺：京城全域免费送货。即使是住在北京的郊区县，只要是属于北京市的行政区域之内，甭管是四环还是五环，一律免费送货。

这一免不要紧，消费者闻风而动，不管是北京郊区的，还是北京市中心的，纷纷涌向国美，国美的各个卖场里全都挤满了人，从早到晚人流不断。

国美自己并没有几辆可以送货的面包车，他们是怎样满足顾客如此之大的送货需求的呢？问题的答案只有两个字――借力。

所谓“借力”，其实就是“整合”――整合社会各界的运力资源来为国美的物流体系服务。

1998 年，国美在定位自己的物流体系的时候，有这样一个指导思想：一不养车，二不养司机。那么，车和司机从哪里来呢？那就是：充分调动社会资源，请社会上那些有闲车的人来签约合作。你出车，我付钱。不管是什么外观什么款式的车，只要符合送货的要求，通通可以加盟国美的运营车队。但有几个先决条件：必须统一形象，统一着装，服从国美的统一管理，严格遵守国美的服务规则。另外，还得给国美交一定的保证金。否则，万一有哪个不守规矩的把一车的电器拉跑了怎么办？

显然，国美在这个问题上是经过深思熟虑、周密策划的。

――这一招儿也的确管用，国美不仅不花一分钱就建立起了能够满足物流配送所需的运输大队，还为社会增加了许多就业机会。那段时期，给国美送货的司机每个月差不多都能赚个万儿八千的，一辆价值两三万块钱的面包车，不用半年就能把本钱赚回来。许多司机争着给国美跑运输。国美就是利用这样一种策略，合理地整合了社会的资源，充分调动了社会各界的积极性，一举多赢地破解了困扰商业企业多年的配送难题。

随着国美物流体系的不断完善，国美对企业物流运作体系的认识也上升到了一个较高的境界，并形成了自己的独特理论。国美品牌管理中心的负责人曾对媒体表示：“服务顾客是国美物流运作体系的核心。我们的企业性质，决定了我们要更多地关注顾客、关注服务，因此，我们的物流运作体系，不是单纯以成本定位的物流运作体系，而是以市场定位、服务定位的物流运作体系。”

关于国美在整个供应链中的地位，国美方面提出了这样的看法：“现代企业间的竞争已经不是单个企业间的比拼，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成快速响应市场需求的供应链，企业竞争变成了以终端零售业为核心的供应链竞争。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，而现在，国美电器参与到上游厂商的生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，在上游厂家中塑造了消费者与厂家的桥梁，以及供应链管理专家的企业形象。”

如此看来，国美在家电流通领域率先建立起了独具国美特色的物流服务体系，而且还形成了一套自己独有的理论体系，这无疑为国美形成自己的企业核心竞争力起到了很好的理论指导作用。

与此同时，国美又先后在软件和硬件两个方面下了一番大功夫，大大地提升服务水平。

在硬件设施上，他们多次对商场的购物环境进行改造，不断地完善购物设施，以利于消费者的仔细挑选和便捷购物。另外，他们还于 1999 年 5 月，开设了“800”特服电话，为消费者提供免费的购物咨询和业务投诉。在服务的软环境方面，国美则根据不同的季节和不同的情况，灵活多变地为顾客提供人性化的服务。

夏天，北京的天气太热，国美请顾客免费饮用矿泉水，并适时推出“解暑消渴逛国美”的系列活动，让消费者在凉爽的环境中舒心地购物；冬天，北京的天气较冷，国美就把店里的暖风机开得大大的，让前来购物的顾客一进门，就能感受到暖暖的春意。

在对员工进行的岗前培训中，国美刻意强化尊敬顾客的意识。提出：“顾客是企业经营活动的血液，顾客是员工的衣食父母，顾客是企业的朋友。”并且一再强调：要善待每一位“朋友”，日常导购中要做到“三勤”（即：口勤、手勤、腿勤）。

在对日常经营和管理工作进行梳理的基础上，国美总结出了一套行之有效的独特服务理念，诸如：“把头回客变成回头客”，“把抱怨化为商机”……他们甚至还把投诉的顾客奉为上宾请到国美做客，不仅很好地化解了矛盾，还在消费者心目中树立起了良好的服务形象。

为了提高员工的沟通能力，国美还给员工灌输西方著名的“6W3H”理念。（所谓“6W”即：What, When, Where, Who, Why, Which；所谓“3H”即：How, How many, How much.）

为便于员工快速掌握服务的要领，全面提升员工的服务水平，国美的管理者们想出了各种各样的奇招儿，其中，人力资源部还特意编写了一首通俗易懂，朗朗上口的《服务规范歌》：

服务规范写成条，关键在于落实好。

为了让您记得牢，请按以下去对照。

认认真真卫生扫，叽角旮旯照顾到。

周围柜台照应好，扎堆闲聊决不要。

上班时间莫迟到，自己打卡勿代劳。

检查仪容和仪表，精神饱满热情高。

定岗站位朝通道，相邻间距要协调。

站姿站态形象好，趴椅扶靠不能要。

晨检集合要迅速，上级文件要记牢。

准备工作做周到，营业物品摆放好。

见到顾客先微笑，主动上前问声好。

文明敬语要记牢，正确运用才有效。

财务一线是收银，问候微笑讲礼貌。

点钞录入效率高，唱收唱付要周到。

介绍商品要主动，了解疑难和需要。

接一待二照顾三，提货试机包装好。

晚检学习有秩序，活动细则记得牢。

发扬学习赶帮超，争当服务文明号。

消防安全最重要，时时刻刻别忘掉。

加强检查和巡视，有事赶紧来汇报。

一站服务讲实效，别让顾客来回跑。

八项承诺便顾客，真诚服务把心交。

国美是个大家庭，团结友爱互关照。

国美大业是目标，你我共同来创造。

就在国美的员工写顺口溜自律的同时，在广大的消费者中也普遍流传着这样一首顺口溜：

买家电，到国美；

花了钱，不后悔。

――几句再朴实不过的大白话，充分显示出了消费者对国美的认同和期待。

就这样，一手抓薄利多销，一手抓优化服务――国美为此花费了大量的精力，付出了巨大的代价，同时，他们所获得的市场利益和回报也是巨大的。国美施行的这一系列服务措施，让消费者得到了很大的实惠，消费者自然也就会对国美给予充分的信任和支持，他们心甘情愿地慷慨购物，回报国美。因此，不论是三九严冬，还是盛夏酷暑，国美的各个专卖店里始终人头攒动，比肩接踵，销售额年年往上攀升，屡屡创出新高。

通过这些举措，黄光裕准确地向外界传达了一个信息，他的志向是很高的，他并不满足于短期性的获利和收成，他更希望国美能像他的鹏润的名字那样――大鹏展翅，飞得又高又远，他要把国美做成家电业的百年企业。

――国美服务水平的全面提升，为国美注入了新的活力，进而全面提升自身的综合竞争力，使其有了更加强劲的发展后劲，也为他们日后在一系列商战中攻城略地和不断发展壮大提供了有利的保障，为企业的可持续发展奠定了雄厚的基础。

这真是：

经营有术舍为先，

先舍后得是关键。

企业扩张靠实力，

优质服务前程远。

就这样，国美一手抓“薄利多销”，一手抓服务质量，在强化内功的同时，正式展开了向周边地区的扩张。

然而，国美的扩张之路却不是一帆风顺的。伴随着扩张的步伐，一场空前激烈的价格大战也即将引发。但是，国美不仅主动挑起了这场战争，而且还在这场商战中使出了浑身的解数殊死搏杀。那么，这场战争是如何而起的呢？商战的结果又是怎样的呢？

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