王德生：追求差异化资源整合能力是代理业趋势
房地产门户房天下 2008-03-29 23:00
上海普润房地产顾问有限公司副董事长 王德生
大家好！荣幸再一次站在这里和大家交流企业的体会。去年我在这里谈的是做企业不外乎是资源、模式、内容，这实际上是作为代理公司从做项目到做公司的转换过程认识。每次来都很有体会，刚才华燕谈的复合，在这之前秦刚谈的是代理公司的三个能力，我觉得很有启发。作为代理公司发展确实有阶段性，所以从这个角度说，最重要、最基础的应该是差异化资源的整合能力，这是比较基础的阶段，我们对此有体会。
整合能力包括内部和外部的，实际上房地产代理公司很多是从做项目开始，也因此形成了惯性思维、思维定式。面对整个行业的发展，市场的竞争，作为代理企业要可持续的发展，这是摆在我们面前刻不容缓、严重的问题。
我们结合公司目前的发展阶段有这样的考虑，企业要发展、要增长无非是两块。一块是技术进步，一个是新的经济增长点。这里的技术进步实际就是创新，它包含了观念的创新、管理的创新、体制机制的创新，也包含了营销代理方法的创新、做法的创新，包括产品的创新等等。更重要的是技术进步实际是企业的内功，只有有了这一块，你才能找到新的经济增长点，如果没有这一块，即使偶然碰到新的经济增长点也会荒废。我们普润公司从04年开始组建启航，04年1月开始启航，3月调控，我们戏称是逆风启航。06年是发展，07年应该说是较大的发展，我们叫跨越。这一切我们自己的体会都是说，这几年的拉动力就是创新，这包含着观念创新、管理创新、模式优化等等。
所谓的观念创新，它实际是整个模式优化、机制创新、管理创新、技术进步等等的先导，观念不创新你就很难想到管理革新，所谓观念创新包含了我们对市场的认识，包含了对传统习惯业务做法的认识，包含了对我们传统、管理或者说后勤部门的认识，以及价值评判标准的认识。比如在05年调控的时候，当时我们每个项目最容易说的是市场不好，或者资源不够，或者员工不行。我们当时提出来，不抱怨市场，不抱怨领导，不抱怨下属，这是我们公司的天条。开会的时候不需说市场不好，这已经知道了。你不想理由、不找推托，大剩下的就是找方法。同样，05年调控也促使了我们对传统代理做法的变革，比方说当时我们说的一二手联动，我们整合营销有具体案例，取得好的效果，到今天为止，我们已经成为了具体业务做法的习惯。
代理公司最容易的就是重规模轻实效，做销售任务的完成，这实际就是做业务的思维方式。所以改变重规模轻实效这样的思想方式，包括一个评判标准，这实际从做项目开始向做企业转换。在管理方面，包括后台部门的支持，我们经过了几个阶段，最初一切为业务为主，我们甚至说到，举个例子，热水瓶倒了，你业务人员跨过去不会管你，这是人员的事情，部门积极服务。这是当时公司的一个特色，很多其他公司过来的充分感受到了我们公司的。但是随着发展阶段的不同，我们强调，的职能由服务项管理转型，要规范，管理也是服务。实际我们从更高的层面理解，就是对业务各个环节给予最充分的支持，支持的目的就是让每个业务环节得以公司水平的体现。这些就是观念创新。
管理创新是企业创新和技术进步的关键，它包含了目标创新，理论管理型向目标管理型转型，由粗放型管理向精密性管理，组织架构的匹配以及流程再造、机制优化等等，普润公司这几年中分别经过了规范管理年、全年预算管理年和目标管理年，逐步改变了代理企业普遍存在着重规模轻实销重销售轻利润的现象。由此我们得以在模式上，随着整个市场的发展，竞争格局的激烈，我们模式逐渐优化来应对市场的竞争。
同样也激发了寻求新的经济增长点的内在动力，在原来基础上拓展新的产品业务以及新的业务部门，下一步我们将在集团板块内进一步整合有一手代理、二手中介、网络信息，包括大家谈的金融服务，进一步拉长产业链，由单一代理转化成综合服务。这是我的具体体会，谢谢大家！
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