实况：商业地产圈走进中新集团

——商业地产圈08系列活动之二

零售百货业的商业管理

【张鹤鸣】首先我非常高兴今天参加中新集团在这样一个环境里把我们新老朋友聚在一起，进行商业地产方面的论坛，以上很多商业地产同仁的发言对我启发非常大，特别是贾总的发言，跟我们项目非常相似，因为我们原来做零售百货业的，刚才跟梁总也讲过，我没有做国商业地产，大成集团的商业地产是我刚刚开始接触，不到一年的时间，这个项目如果要走向贾总的先组团队招商再做楼盘，但是我们刚好相反，在我没接这个项目之前基本都卖完了，而且价格还卖的非常高。

因为现在我们等于接完这个项目之后才发现存在着方方面面的问题，其实从我接触商业地产项目发展商盖完商场之后请我们的管理团队帮他做市场前期的调研定位和商品的组合，包括招商，还有后期的运营管理，这个当时发展商的老板就是先把房子销售出去以后返租的，返租三年让我们运作，这样我们招商方面反映还比较好，基本上达到了发展商对我们的要求，形象各方面都做到了，而且达到了统一，包括统一招商，统一规划，统一布局，统一管理，统一对外营销，统一收银。但是我们现在这个项目是我们感觉比较难的项目，我们走了一段弯路，但是这个是根据方方面面的因素决定的，在那种情况下，房地产公司有它的想法，资金的回笼，下一个项目需要钱方方面面的因素，但是我们接了这个项目以后感觉确实应该像贾总说的千万不能有这种情况发生了，因为我们已经进到这个项目里了，感觉困难非常多。目前操作方式非常多，现在我们的一些朋友，原来我们在参加上一次的研讨会的时候，我在会上也跟大家说过，也希望很多人给我们出一些主意，我们董秘书长也知道，我们当时还想把会场放到大成去，让我们房地产的老总也听听商业的同仁对我们的一些建议，确实是非常难。

北京万成恒泰商业管理公司的副总经理 张鹤鸣

【张鹤鸣】目前已经发生了这种情况了，卖的时候非常好，现在经营起来我们商业管理公司是协助这些业主和商户做工作，为他们服务，帮助他们招商和管理，但是经营得好的时候大家都很开心，一旦经营不好经营商户不负责租金了，小业主就会打110报警，甚至封铺，产生一些纠纷，从法律程序来说商业管理公司没有任何责任，我们把房子销售出去以后，我们签了一个中间的管理协议，我们不承担这个责任，但是反过来业主经营部好，就会告发展商有夸大其词的宣传，要求退户，所以，大家都感觉非常累，我们现在就看怎么能够突破目前处的这样一个困境，通过房地产商业的比较有经验的专业的人才帮我们有一些好的建议，同时我们也希望通过这个机会把我们做过的一些项目情况跟大家分享，特别是房地产老板在决策一个商业项目的时候，我觉得应该有几个借鉴，一个是商业项目定位的时候首先应该是商业管理公司和专业的对这个商业在结构方面有见解的人对他先论证，因为硬件设施方面在商业运作过程中发现这不合理，那不合理就来不及了，因为楼已经盖完了，这是一方面。

整体定位和整体招商应先于物业销售

【张鹤鸣】再一个招商管理团队在销售楼之前应该先进入，对整个商业项目进行前期的调研。再一个希望房地产老板在优惠政策和资金方面给予强有力的支持，我们原来一个老板就很有魄力，我们在南京有一个项目，那个老板在那个项目的对外宣传方面对我们项目非常支持，包括张惠妹去南京演出300万的冠名费，包括对大的品牌商的进入免租的一些支持，所以，我们的店基本上一线品牌全面进入，而且还在当地的电视台对我们进行的采访等等，做的非常成功，老板也非常开心。但是反过来我们另外一个西安的项目，他不懂，对什么是雅诗兰黛没有概念，这样的商场就很难做，发展商老板在资金方面一定要给商业管理团队支持才能把项目做起来。有些商业项目，地产项目的老板认为商场开完之后，基本上管理公司的责任就完成了，他们就认为自己就能干了，就提前结束了管理合约，就不用管理团队了，但是我们很快就得到一些反馈，商场面临官场，做不下去了，因为一定要让专业的管理公司运作一段时间，培养一个市场，所以，这样的话才能把这个市场做成功，这也是一个方面，所以，综合起来就是几个方面。

一个是设施方面，一个是人员管理团队的综合管理水平，再一个就是资金的实力。也是刚才前面几个老总发言提到的几个方面。今天我觉得受益匪浅，确实学到很多东西，我们也希望今后这样的专业论坛会到我们大成国际去参加这样一个专业的论坛，帮我们出谋划策，争取在北京把这样的销售的商业地产有一个成功的案例。我们都是老北京人，我们做商场都做了30几年了，现在北京商业地产成功的也不是很多，第五大道也转向了，也没有做成。现在六白白也在招商，差不多三年了，也没有开业。还有一些项目，包括赛特等等浙江商人做的那种也是以卖然后再租，感觉也做的比较辛苦，我们还是希望有实力的公司自己做培养市场。

因为我在东安做的时候，包括后来在台湾公司，包括在很多项目都是我们自己做的，三年的市场培育，越做越成功，基本上都是原来赛特的一些做的，非常好，我们也非常留恋那段时间，现在找不到那种感觉，感觉不会做了。我从18岁干商业干到现在都退休了还没离开商业，反而不会干了，非常累，我们希望多参加一些这样的活动，多充充电，多学习学习，谢谢各位。

【主持人 徐鹏程】谢谢张总，讲的很实在。我也总结一下。我听您的意思是在举一些反例，销售物业在前期没有考虑整体定位就直接把物业销售了，当时销售的一时火爆和成功但是不能直接关系到后期的运营管理的成功，就是没有整体定位和整体招商概念的前提下直接把物业销售，然后即使一时的销售成功也不能带来后期运营管理的成功。再说明一点，就是说商业物业尽量，刚才张总也提到尽量自己持有，培养三五年养起来之后再大大的赚钱，前期一点点的投入还是需要的，但尽量避免把物业出售出去，尽量持有，有一个过渡期，实现一个长期稳定的经营，这是我对您发言的一点点总结，一点点浅见。下面咱们有请侯峰先生讲讲顾问公司怎么为开发商提供全程服务，有请。

顾问公司如何为开发商提供全程服务

二三线城市与一线城市商业的比较

【侯峰】非常感谢有这个机会，首先感谢中新集团，其次，能有这样一个学习机会非常高兴。二三线城市我谈一下自己的感受，因为从1994年开始十几年的时间我大部分的时间在做二三线城市的商业，我觉得二三线城市与一线城市的商业第一个特点是消费群体实际上它是务实性为主，比较实惠，比如北京、上海、深圳、广州流动人口比较多，而且把周边二三线城市的所有高端群体都吸收过来了，留给二三线城市基本上不再是时尚和高端，我讲的时尚是比较顶级的时尚，这样我们二三线城市定位的时候就不能像一线城市一样我们想定位多高，瞄准一线就可以做成功，可能二三线城市必须是以本地居民消费为主了，而不是像北京，我们在三里屯做一个就可以立即一呼百应招商成功，在二三线城市这种可能性很小。在北京像赛特，像国际一线品牌我在中国做一个展示店在二三线城市不可能达到，二三线城市大部分是以本地居民消费为主，这是二三线城市第一个特点。

【侯峰】第二个特点，是从它的品牌资源状况，应该是以代理商和经销商为主，这是与一线城市最根本的区别。一线城市就北京而言都是我们的厂家，或者老板所有者做北京市场。北京代理商跟经销商做不起，基本上是我们的厂家在做，所以，这是二三线城市的第二个特点。

【侯峰】第三个特点，从主力店资源来讲，基本上主力店资源不太愿意往二三线城市走，基本上是瞄准了国际的一线城市，二三线城市集中的品牌都是以区域性品牌为主，这是我太二三线城市的一个特点。同时二三线城市我们明显感觉到单商圈比较多，像北京上海都是多商圈，上海南京路，南京西路，南京东路，包括徐家汇，是一个多商圈的格局，实际上二三线城市都是一个单商圈。再一个特点，二三线城市某种意义上经常是一股独大现象比较突出，比如新疆的乌鲁木齐基本上是新疆的友好集团控制了乌鲁木齐的主要商业，百分之七八十都是被友好集团控制，包括我们看到的银川，甚至往后走兰州，很多城市都是这样的特点。这样的话我简单归纳有三个特点，第一个它一定是由单一商圈向多商圈方向发展，这样给我们进入二三线城市商业地产开发预留了很多空间。第二个一股独大现象竞争力是非常弱的，没有竞争，基本上商业模式和管理模式比较落后，给我们新进入者提供了非常大的生存空间。

第三点，它的城市化进程与我们的一线城市相比，实际上它的城市化进程速度非常快，一线城市城市规模是在控制，而二三线城市城市化的速度非常快，人口积聚能力，也就是把三四线城市的人口积聚到二三线城市，城市的消费发展速度是非常快的，也给我们带来了非常大的商业空间。所以，我觉得二三线城市从我们商业地产开发来讲的话，基本上给我们预留了比一线城市更多更好的发展空间，当然，我们也看到二三线城市的开发也日趋激烈了。我做了一个调研，现在全国我感觉最激烈的一个开发城市是沈阳，沈阳可能是2008年的第一季度全国一线，二线开发商悉数到齐，还没有一个二线城市如此集中。这是我的一个感受。

策划一定要落地

【侯峰】同时，今天也是主持人给我留的一个题目，顾问公司如何全程为我们项目服务，第一，策划一定要落地。我觉得今天中新集团组织这个会，徐总本身也是业内人士出身，是非常清楚这个观点的，我们发觉国内大量的商业地产操作现在还存在很多的误区，我们非常清楚策划和规划结合，但是策划如何落地这个问题没解决好。我举例说明，我们的策划可以把项目的定位，一个产品组合，一个业态组合甚至资金的回笼模式都搞清楚了，但是如果策划概念不能图纸化就会出问题。

比如我们刚操作包头的一个项目，因为策划商沃尔玛来，这个概念决定了，但是如果不能在图纸上，就会出问题，我给它看了一下，沃尔玛政府想放在地上，如果沃尔玛放在地上的话，一楼切走一块，二楼全部拿走，如果放在地上，开发商开发起来没有任何价值，卖不了了。如果把规划接入之后，规划落地的话沃尔玛进地下，进地下和地上一个简单的落地的不同就导致开发商的收益完全不一样。沃尔玛进地下整个系统全活了，地上可以做成购物中心的模式，它不会被沃尔玛破坏掉。

顾问公司前程服务开发商第一个问题一定要解决策划落地的问题，策划落地不是我们原来理解的简单的一个策划概念变成很务实的一个概念，不是这样一个概念，不是我们做地产运作的时候按照地产开发操作概念，是按照商业的开发原则变成一个业态组合的概念，更重要的还要把它变成图纸，如果不变成图纸，一个主力店的变动有可能简简单单的一个变动就导致整个方案发生变化，所以，我觉得第一策划一落地的话，这是策划一定要落地，这是第一个问题。

商业规划要先于建筑方案设计 

【侯峰】第二个，我认为实际上商业的规划还是一定要先于我们的建筑方案设计，尤其是我们的消防和安防的设计。比如我举一个很具体的例子，我们现在的操作项目，世贸在沈阳五里河的项目，现在消防规划已经动不了了，我们的店铺切割必须按照它的消防规划的要求进行切割，导致商业物业价值下降，而在它的辅助项目我提了能不能让我的店铺切割先做完以后你再做消防规划，所以，先把我们商业规划做完再做消防规划，因为消防规划是很难改变的，尤其消防局的消防规范一旦验收，一票否决，即使你有办法也没有时间了。

所以，顾问公司在服务的第二个环节中规划一定要先于我们的建筑相关的方案设计，尤其一定要在报规前做好我们的商业规划设计。报了以后，只能做微调。第二点也是非常重要的。第三点，我们商业定位操作的时候，一定要把开发商的开发模式搞明白再去做商业定位，店铺切割，因为什么呢？实际上我们看到二三线城市大部分开发商还很难做到像一线城市我们全部持有，像北京的新天地，很难的，它可能要卖一部分，但是如果一个商业物业全部持有的话，你的店面模式，你的操作模式完全不一样的。如果一个商业物业一定要把租售留的方案解决之后我们再把它进行落地，再去出我们规划方案，再形成我们最终的定位方案，所以，我认为商业地产开发的第一阶段顾问公司要做的非常非常关键的几个问题，第一策划一定要落地，规划一定要先于建筑方案设计，尤其是我们的商业定位一定在我们的建筑方案报规之前进行落地。

同世飞天商业顾问公司副总裁 侯峰

商业物业不可一招了之

【侯峰】下面我再谈一谈关于招商，实际上招商国内大量的商业物业都存在一个很重要的误区就是商业物业一招了之，我们看到大量的商业物业开得很红火，过了两天就死掉了，是因为当时招商只是为了招满开起来，实际上我们很清楚，一个商业物业不是把它招进来，是为了它活下来，最终成为一个可持续的商业物业。开发商最关心的商业物业不能一招了之，同时最重要的运营管理阶段我们现阶段大部分的开发商已经有了新的认识，对于未来收益一块的判断不是很清晰，商业物业的开发和经营的收益完全两个概念。

比如东方家园收益是做产品商品，挣的钱是商品的差价，而我们商业物业获取的可能是租金，一个物业价值的提升，所以，在第四阶段，在商业物业运营阶段的时候，我们一定不要简简单单的把这个物业的商业经营租金收入多高，商业是不是挣钱为第一衡量目标，更重要的要把我们通过经营，是不是让商业物业增值了，是不是让整个项目稳定了，是不是通过商业物业的成功带动了其他酒店写字楼的成功，这是更重要的衡量指标。衡量商业物业的指标不应该是单一的，我们是否形成了零售利润，是否有很好的租金收益，更重要的整体价值的成功是我们衡量商业物业更为成功的根本标准。谢谢。

【主持人 徐鹏程】谢谢侯总，讲的非常精彩。下面有请北京源亚管理公司的招商总监乔崇国先生讲讲如何实现商业地产招商突破。有请。

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