经销商实现公司化运作 陶瓷行业发展的必然趋势

探讨“经销商如何实现公司化运作”这个话题，是由两件小事引发的：第一件事是河南的一个经销商朋友说，他深陷于现在家族式管理的困惑之中；意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了。但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起。第二件事是一个县级经销商让我帮他找一下某总代理，要做分销，于是我就把信息传达给某总代理。过了两天，我问某总代理，谈得怎么样?那个总代理说，没有谈成，因为他们要求分销商除了有网络外，至少还要有专业的财务、专业的送货车、专业的销售人员，他们要考察时，那个分销商说自己这些条件都不具备。可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为一种必然的趋势。

公司化运作的前提

很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士。在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。

给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。湖北一位经销商一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家没有心思放工作上，便让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大家活动，记住活动大家都能参与，具体内容你看着办”。抽出了时间，这个经销商更多是拜访厂家，研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。

实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。河北赵经理对此深有感触，现在厂家规范了，给什么支持都有一个比例。这几年赵经理见到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都败在了管理上，都是自己把自己打败了。于是他制定了绩效考核制度，达不到要求的人一律辞退，随后他又引进了职业经理人，替自己管理公司事务，经过这次人事调整，赵经理的公司逐渐走上了公司化发展的轨道。

公司化运作的保障　

实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子(办公、仓库)、有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作?说白了，就是让一群人帮你卖砖。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。

如何让部门协调发展，则是公司运作的关键。对这个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。该公司胡经理认为，只有团队的整体协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平时是各司其职，但如果是公司行为，则协同作战。

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