长虹巨额应收账款难回 企业难题不容忽视

长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。

我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。本文节选自徐明天新著《长虹隐痛———巨额应收账款覆盖下的企业难题》，本刊获当代中国出版社独家授权刊出，以飨读者。

从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。

长虹人把合资谈判比喻为《奇袭白虎团》所说的当年朝鲜战场的情景———停停打打、打打停停、边谈边打、边打边谈。长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。

2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。

2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委书记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。

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